Während meines Besuchs im Gourmetrestaurant Dichter sprach ich ausführlich mit Thomas Kellermann und seiner Restaurantleiterin Marianne Wiedemann über die verlorene Wertschätzung des Restaurantservice, die Ausbildung des Nachwuchses, Servicekultur in der Gastronomie und das Zusammenspiel zwischen Küche und Gast.
Es ist kurz vor Beginn des Abendservice im Gourmetrestaurant Dichter. Hinter dem Pass konzentriert sich die Küche auf die ersten Bestellungen, vor dem Pass bereitet sich der Service auf die Gäste vor. Dazwischen steht die RockBar, jener erhöhte Chef’s Table, von dem aus man unmittelbar in die Küche von Thomas Kellermann blickt. Hier lässt sich beobachten, was in vielen Restaurants hinter Türen, Mauern und Hierarchien verborgen bleibt: Küche und Service arbeiten nicht nacheinander, sondern miteinander.
Der Koch bereitet das Gericht zu. Der Service übernimmt den Teller, kennt seine Bestandteile, erklärt die Zubereitung, beobachtet den Gast und entscheidet, wann der nächste Gang kommen darf. Er vermittelt zwischen Küche und Restaurant. Er erkennt, ob jemand reden möchte, Ruhe braucht, unsicher ist oder an diesem Abend erst einmal ankommen muss. Ein guter Service transportiert deshalb nicht nur Teller. Er trägt Verantwortung für die Stimmung eines ganzen Abends.
Dennoch ist ausgerechnet dieser Beruf in den vergangenen Jahrzehnten immer weiter aus der öffentlichen Wahrnehmung verschwunden. Köche wurden zu Stars, Restaurants zu Bühnen ihrer Kreativität und Teller zu fotografierten Kunstwerken. Der Restaurantfachmann hingegen geriet leicht in den Verdacht, nur noch Speisen von A nach B zu tragen.
Wie konnte aus dem Gastgeber ein „Tellertaxi“ werden? Und wie lässt sich eine neue Servicekultur in der Gastronomie entwickeln?
Mit Marianne Wiedemann und Thomas Kellermann sprach ich während meines Abends am Chef’s Table im Gourmetrestaurant Dichter über Fachkräftemangel, Nachwuchssorgen und die Suche nach einer zeitgemäßen Form des Gastgebens. Die Antworten aus dem Dichter reichen dabei weit über ein einzelnes Restaurant hinaus.
Wer trägt eigentlich den Abend?
In Restaurantkritiken wird gewöhnlich ausführlich beschrieben, was auf den Tellern liegt. Es geht um Produkte, Gargrade, Saucen, Texturen und die Handschrift des Küchenchefs. Der Service erscheint dagegen häufig nur in einem Nebensatz. Er sei aufmerksam, freundlich, gelegentlich etwas langsam oder von erfreulicher Sachkenntnis gewesen.
Diese Gewichtung bildet die tatsächliche Arbeit in einem Restaurant nur unzureichend ab.
Die Küche kann jeden Teller technisch einwandfrei anrichten. Der Gast nimmt diese Leistung jedoch nicht in einem neutralen Raum wahr. Er kommt vielleicht aus einem Stau, hat sich über etwas geärgert, ist aufgeregt, weil es sein erster Besuch in einem Sternerestaurant ist, oder möchte einen besonderen Anlass feiern. Er bringt eine eigene Stimmung mit. Der Service ist der erste Teil des Restaurants, der darauf reagieren kann.
Marianne Wiedemann beschreibt diese Aufgabe als ein „Abholen“ des Gastes. Ein Servicemitarbeiter müsse wahrnehmen, in welcher Verfassung jemand das Restaurant betrete. Möchte er sofort die Karte studieren? Braucht er zunächst fünf Minuten Ruhe und ein Glas Champagner? Ist er neugierig und gesprächig oder will er an diesem Abend möglichst wenig angesprochen werden?
Das klingt selbstverständlich. In der Praxis verlangt es Erfahrung, Menschenkenntnis und Entscheidungsfähigkeit.
„Wir müssen die Leute wieder dafür begeistern, Gastgeber zu sein“, sagte Wiedemann. Der Beruf erschöpfe sich nicht darin, einen Teller aus der Küche zu holen und auf dem Tisch abzusetzen. Ein Gastgeber begleite den Gast durch den Abend. Er müsse die Küche verstehen, das Menü kennen und zugleich wahrnehmen, was am Tisch geschieht.
Das ist eine andere Vorstellung von Service als die eines standardisierten Ablaufes. Nicht jeder Gast benötigt dasselbe Maß an Nähe. Nicht jeder Tisch muss im gleichen Rhythmus bedient werden. Wer Gastgeber sein will, muss Regeln beherrschen, darf sich aber nicht hinter ihnen verstecken.
Die verlorene Ehre des Kellners
Die Köche haben in den vergangenen Jahrzehnten eine bemerkenswerte Aufwertung ihres Berufs erlebt. Sie schreiben Bücher, treten im Fernsehen auf, werden in Dokumentationen begleitet und auf Preisverleihungen gefeiert. Ihre Namen stehen über Restaurants, ihre Porträts erscheinen in Magazinen, und ihre Karrieren werden von Station zu Station nachgezeichnet.
Diese Aufmerksamkeit ist nicht unverdient. Die Entwicklung der deutschen Spitzengastronomie wäre ohne herausragende Köche und deren Teams nicht denkbar. Gleichzeitig entstand jedoch ein Ungleichgewicht. Während sich der Koch vom weitgehend unsichtbaren Handwerker zur öffentlichen Persönlichkeit entwickelte, verlor der klassische Restaurantberuf an Profil.
Der Maître, der einen Raum allein durch seine Anwesenheit strukturieren konnte, wurde seltener. Das Tranchieren, Filetieren und Flambieren am Tisch verschwand vielerorts. Der Servicemitarbeiter sollte möglichst unauffällig arbeiten und sich der Inszenierung des Tellers unterordnen. Wo das Fachpersonal fehlte, wurden angelernte Kräfte eingesetzt, deren wichtigste Qualifikation darin bestand, den kürzesten Weg zwischen Pass und Gast zu finden.
So entstand das Bild vom „Tellertaxi“.
Daran trägt nicht allein der Gast die Schuld. Die Gastronomie selbst hat dazu beigetragen, ihren Serviceberuf zu entwerten. Wer Mitarbeiter einsetzt, ohne ihnen Produkte, Gerichte und Abläufe gründlich zu vermitteln, darf sich nicht wundern, wenn sie am Tisch keine Auskunft geben können. Wer den Service nur nach Geschwindigkeit bemisst, reduziert ihn zwangsläufig auf Logistik. Und wer in seiner Kommunikation ausschließlich den Küchenchef herausstellt, macht den übrigen Teil des Restaurants unsichtbar.
Wiedemann spricht offen über diesen Verlust an Wertschätzung. Der Service werde häufig als selbstverständlich wahrgenommen. Dabei sei er der erste Ansprechpartner, wenn der Gast ein Problem habe, und der Vermittler zwischen Küche und Restaurant. Genau diese Rolle müsse wieder stärker anerkannt werden.
Die Kellner-Ehre meint dabei keine Rückkehr zu Unterwürfigkeit, weißen Handschuhen und steifer Förmlichkeit. Sie beschreibt ein berufliches Selbstverständnis: Ich kenne mein Handwerk. Ich kann einen Gast beraten. Ich weiß, was die Küche tut. Ich übernehme Verantwortung für den Abend.
Thomas Kellermann: Der Service muss Persönlichkeit besitzen
Thomas Kellermann plädiert weder für eine vollständige Rückkehr zur alten Schule noch für die Auflösung des Serviceberufs zugunsten eines reinen Kitchen-Table-Konzeptes. Er sucht die Mitte.
Ein moderner Servicemitarbeiter soll fachlich sicher sein, aber nicht wie eine einstudierte Figur wirken. Er muss die Regeln kennen, um situationsabhängig von ihnen abweichen zu können. Persönlichkeit soll nicht unter standardisierten Formulierungen verschwinden.
Für Kellermann steht der Mensch im Vordergrund. Ein Mitarbeiter dürfe seinen eigenen Charakter in die Begegnung mit dem Gast einbringen. Dafür brauche er jedoch eine professionelle Grundlage. Lockerheit ohne Wissen sei keine Gastfreundschaft. Umgekehrt erzeuge Fachwissen allein noch keine angenehme Atmosphäre.
Das Ziel ist souveräne Natürlichkeit.
Der Service soll einschätzen können, wie er einen Gast durch den Abend führt. Der eine interessiert sich für jedes Produkt, jede Sauce und jede Flasche. Der andere möchte vor allem essen, trinken und sich mit seiner Begleitung unterhalten. Gute Gastgeber erkennen den Unterschied, ohne den Gast in ein Schema zu zwingen.
Im Dichter gehört diese Individualität zum Konzept. Das Restaurant arbeitet mit einem klassischen Menüablauf und hohem handwerklichem Anspruch, versucht aber zugleich, die Schwellenangst vor der Sternegastronomie zu senken. Es darf gesprochen und gelacht werden. Fällt ein Besteckteil herunter, wird daraus kein gesellschaftlicher Zwischenfall. Niemand muss vor dem Besuch einen Kurs in Tischetikette absolvieren.
Gerade jüngere Gäste, so wurde im Gespräch deutlich, verbinden mit Sternerestaurants noch immer die Sorge, sich falsch zu verhalten. Sie kennen die Abläufe nicht, fürchten unverständliche Speisen oder wissen nicht, welches Besteck sie benutzen sollen. Diese Unsicherheit lässt sich nicht durch weitere Regeln beseitigen. Sie verschwindet, wenn der Service Sicherheit vermittelt.
Die RockBar als sichtbare Schnittstelle
Die RockBar im Gourmetrestaurant Dichter ist keine abgeschlossene Küche mit einem kleinen Fenster zum Gastraum. Sie liegt unmittelbar am Pass. Bis zu sechs Gäste können dort sitzen und die Arbeit verfolgen. Das Haus beschreibt sie als neu interpretierte Form des Chef’s Table. Die Nähe soll persönliche Begegnungen zwischen Gästen, Küche und Service ermöglichen.
Für die Mitarbeiter bedeutet diese Offenheit allerdings auch, dass es kaum einen unbeobachteten Moment gibt. Der Gast sieht, wie Teller angerichtet, Bestellungen koordiniert und Absprachen getroffen werden. Er erlebt nicht nur das fertige Ergebnis, sondern einen Teil des Entstehungsprozesses.
Kellermann hat sich diesen unverstellten Blick in die Küche ausdrücklich gewünscht. Ursprünglich war eine noch weitergehende Öffnung geplant. Aufgrund der baulichen Gegebenheiten ließ sich diese Idee nicht vollständig umsetzen. Die Bar vor dem Pass wurde zur Alternative.
Sie bringt eine Lockerheit in den Restaurantbesuch, ohne dass daraus ein ausschließlich von Köchen bedienter Tresen wird – wie etwa im Tisane in Nürnberg. Genau darin liegt der Unterschied zu manchen modernen Counter-Konzepten. Im Dichter bleibt der Service eigenständig sichtbar. Die Restaurantleitung und der Sommelier begleiten den Abend; die Küche tritt hinzu, ohne den Gastraum vollständig zu übernehmen.
Diese Balance ist anspruchsvoll. Eine offene Küche kann den Service nicht ersetzen. Sie kann aber zeigen, wie eng beide Bereiche miteinander verbunden sind.
Wer am Pass sitzt, sieht, dass die Zuständigkeit nicht mit dem Abstellen des Tellers endet. Köche bringen Gerichte, nehmen bei Bedarf aber auch benutztes Geschirr wieder mit. Der Service erklärt nicht nur Wein und Speisen, sondern hält zugleich den Ablauf der Küche im Blick. Es entsteht kein Wettbewerb darum, wer vom Gast wahrgenommen wird. Im besten Fall arbeitet das Team auf ein gemeinsames Ergebnis hin.
Ein herausragender Teller ist noch kein gelungener Abend
Kellermann formuliert einen entscheidenden Gedanken: Was die Küche zubereitet, endet zunächst am Pass. Von dort gelangt das Gericht in die Hände des Service. Die Art, wie ein Teller angekündigt, erklärt und serviert wird, beeinflusst seine Wahrnehmung.
Das bedeutet nicht, dass ein charmanter Kellner ein schlechtes Gericht in ein gutes verwandeln könnte. Es bedeutet aber, dass ein Restaurantbesuch mehr ist als die Summe der Speisen.
Ein lieblos hingestellter Teller wirkt anders als ein Gericht, dessen wesentliche Idee klar und ohne Vortragston erläutert wird. Eine Weinbegleitung gewinnt, wenn der Sommelier nicht nur Rebsorte, Jahrgang und Herkunft herunterbetet, sondern erklärt, weshalb gerade dieser Wein zum Gericht passt. Ein längeres Menü bleibt angenehm, wenn der Service den Rhythmus des Tisches beobachtet. Der gleiche Ablauf kann anstrengend werden, wenn Gang auf Gang mechanisch abgerufen wird.
Darin liegt die kreative Leistung des Service. Sie lässt sich schlechter fotografieren als ein kunstvoll angerichteter Teller. Sie findet in Blicken, Entscheidungen, Pausen und Gesprächen statt. Gerade deshalb wird sie leicht übersehen.
Ein guter Servicemitarbeiter kann die Stimmung eines Gastes positiv verändern. Er kann Unsicherheit nehmen, Interesse wecken und einen Abend strukturieren, ohne sich selbst zur Hauptfigur zu machen.
Das ist kein untergeordneter Teil des Restaurantbesuchs. Es ist eine eigene fachliche Leistung.
Weniger Tische, um die Qualität zu halten
Besonders glaubwürdig wird ein Qualitätsanspruch dort, wo er wirtschaftliche Folgen hat.
Zum Zeitpunkt meines Besuches im Gourmetrestaurant Dichter besteht das feste Serviceteam aus drei Personen. Das Restaurant hätte bei voller Bestuhlung ungefähr 35 Gäste aufnehmen können. Küche und Service entschieden jedoch gemeinsam, die Kapazität nicht auszureizen. Zwei Tische wurden entfernt, weil das Serviceteam den eigenen Standard bei vollständiger Belegung nicht zuverlässig hätte halten können.
Die Küche wäre nach Einschätzung Wiedemanns in der Lage gewesen, die zusätzliche Zahl an Gästen zu versorgen. Der Engpass lag im Restaurant. Statt die Mitarbeiter dauerhaft zu überlasten und Einbußen bei der Betreuung zu akzeptieren, entschied sich das Haus gegen zusätzliche Umsätze.
„Wenn ich den Servicestandard nicht mehr halten kann, verliere ich an Qualität am Gast“, erklärt Wiedemann. Qualität vor Quantität war in diesem Fall keine Werbeformel, sondern eine konkrete Entscheidung.
Diese Situation zeigt zugleich, weshalb der Mangel an ausgebildeten Servicemitarbeitern ein wirtschaftliches Problem ist. Ein fehlender Restaurantfachmann kann die Zahl der verkaufbaren Plätze begrenzen, selbst wenn die Küche ausreichend besetzt ist. Der Service ist damit kein dekorativer Kostenfaktor, sondern Teil der Leistungsfähigkeit eines Restaurants.
Wer den Beruf nicht aufwertet, verliert am Ende nicht nur Gastgeber, sondern auch Kapazität.
Der persönliche Anruf vor der Reservierung
Service beginnt im Dichter nicht erst, wenn der Gast das Restaurant betritt.
Ungefähr zwei Tage vor dem Besuch kontaktiert das Team die reservierten Gäste. Dabei geht es nicht nur um die Bestätigung des Termins. Gefragt wird nach Unverträglichkeiten, Allergien, Geburtstagen und besonderen Anlässen.
Diese Gespräche führt nicht irgendeine zentrale Reservierungsstelle. Die Restaurantleitung und ihr Stellvertreter nehmen sich selbst die Zeit dafür. Dadurch weiss das Team bereits vor der Ankunft, ob ein Gast keinen Fisch ißt oder eine andere Anpassung benötigt. Die Alternative kann in der individuell vorbereiteten Menükarte bereits aufgeführt werden. Niemand musst am Tisch auf eine spontane Rücksprache mit der Küche warten.
Der Gast kann ankommen und genießen.
Auch die Zahl der unangekündigt nicht wahrgenommenen Reservierungen bleibt nach Wiedemanns Aussage sehr gering. Der persönliche Kontakt erzeugt Verbindlichkeit, ohne dass das Restaurant Kreditkartendaten als Sicherheit verlangt.
Dieses Beispiel zeigt, was Servicekultur in der Gastronomie konkret bedeuten kann. Sie besteht nicht aus großen Gesten, sondern aus sorgfältig organisierten Details. Ein kurzer Anruf verhindert Unsicherheiten, verbessert die Vorbereitung der Küche und vermittelt dem Gast, dass seine Reservierung nicht nur eine Nummer im System ist.
Technik kann helfen – und Distanz erzeugen
Digitale Bestellsysteme beschleunigen Abläufe. Sie übertragen Wünsche unmittelbar an Küche und Kasse, verhindern unleserliche Notizen und erleichtern Abrechnungen. Aus betrieblicher Sicht sind diese Vorteile nachvollziehbar.
Für Marianne Wiedemann hat die Technik dennoch eine problematische Seite. Wenn ein Servicemitarbeiter während der Bestellung hauptsächlich auf ein Gerät schaut, verliert er den Blickkontakt. Er spricht nicht mehr nur mit dem Gast, sondern zugleich mit dem System. Dauert die Eingabe zu lange, entsteht eine eigentümliche Distanz: Der Mitarbeiter steht am Tisch, ist aber mit den Augen und der Aufmerksamkeit auf einem Bildschirm.
Kellermann bewertet die Effizienz solcher Geräte positiver, während Wiedemann stärker deren Einfluss auf die persönliche Begegnung betont. Gerade diese unterschiedliche Gewichtung macht das Gespräch interessant. Technik ist weder grundsätzlich Fortschritt noch grundsätzlich Störung. Entscheidend ist, ob sie dem Gastgeber mehr Zeit für den Gast verschafft oder sich zwischen beide schiebt.
Ein digitales System kann Bestellungen schneller übertragen. Es kann jedoch nicht erkennen, ob ein Gast nervös ist, eine Pause braucht oder mit seiner Frage zögert. Diese Wahrnehmung bleibt menschliche Arbeit.
Die richtige Frage lautet deshalb nicht, ob ein Restaurant digitale Technik einsetzen darf. Es muss fragen, ob seine Mitarbeiter das Gerät beherrschen, ohne den Menschen aus dem Blick zu verlieren.
Braucht der Service wieder eine Bühne?
Tranchieren, Filetieren und Flambieren gehörten einmal selbstverständlich zur Ausbildung und zum beruflichen Stolz des Restaurantfachmanns. Ganze Fische wurden am Tisch zerlegt, Fleischstücke vor den Gästen aufgeschnitten, Crêpes Suzette flambiert und klassische Gerichte vollendet.
Viele dieser Arbeiten verschwanden. Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe. Sie kosten Zeit, verlangen Übung und benötigen Personal. Moderne Menüs sind zudem häufig so präzise angerichtet, dass der Service kaum noch gestaltend eingreifen soll. Der Teller verlässt die Küche als fertige Komposition.
Damit ging jedoch ein Teil der sichtbaren Fachlichkeit verloren.
Kellermann und Wiedemann sprechen sich nicht für eine nostalgische Rückkehr sämtlicher Rituale aus. Ein wenig Sauce am Tisch anzugießen, reiche allein noch nicht aus, um dem Service seine Bedeutung zurückzugeben. Interessanter sei die Frage, welche Aufgaben der Restaurantmitarbeiter wieder verantwortlich übernehmen könne.
Im Dichter wurde beispielsweise Kellermanns Gericht „Phönix aus der Asche“, ein im Salzteig gegarter Fenchel, bewusst am Tisch geöffnet und vom Service bearbeitet. Das Gericht war nicht Bestandteil meines später beschriebenen Menüs, dient aber als Beispiel dafür, wie sich dem Service wieder eine eigene fachliche Handlung übertragen lässt. Im Kaminrestaurant des Hotels werden zu bestimmten Gelegenheiten ganze Fische am Gast filetiert. Die Nachfrage steigt, sobald andere Gäste diese Arbeit im Restaurant sehen.
Ein solches Erlebnis darf nicht zum Zirkus verkommen. Es kann aber sichtbar machen, dass Service mehr verlangt als das Tragen eines Tellers.
Die Zukunft dürfte weder ausschließlich in der Wiederbelebung alter Techniken noch in deren vollständiger Abschaffung liegen. Entscheidend ist eine glaubwürdige Mischung. Wo eine Arbeit am Tisch zum Produkt und zum Restaurant passt, kann sie dem Gast Freude bereiten und dem Mitarbeiter Verantwortung geben. Wo sie nur aus Nostalgie inszeniert wird, wirkt sie schnell museal.
Ausbildung: Der Irish Coffee hilft nicht bei einer Beschwerde
In der gastronomischen Ausbildung werden Handgriffe, Warenkunde und klassische Serviertechniken vermittelt. Das ist notwendig. Ein Restaurantfachmann muss fachlich arbeiten können.
Nach Ansicht Wiedemanns werden jedoch zentrale Anforderungen des Berufs nicht ausreichend trainiert. Dazu gehören der Umgang mit schwierigen Gästen, Beschwerdemanagement, Stressbewältigung und das Setzen von Prioritäten.
Ein Auszubildender kann lernen, wie ein Getränk zubereitet oder ein Fisch filetiert wird. Was geschieht aber, wenn ein Gast laut wird? Wie reagiert der Mitarbeiter, wenn mehrere Tische gleichzeitig etwas verlangen, ein Gericht verspätet kommt und zusätzlich eine Reklamation bearbeitet werden muss? Welche Aufgabe ist zuerst zu erledigen? Wann muss die Restaurantleitung eingreifen? Wie bleibt man freundlich, ohne sich alles gefallen zu lassen?
Solche Situationen entscheiden darüber, ob junge Mitarbeiter Sicherheit entwickeln oder den Beruf nach kurzer Zeit verlassen.
Wiedemann erzählt, dass ihr in der Ausbildung niemand erklärt habe, wie sie mit einem Gast umgehen solle, der sie anschreit. Dieses Wissen habe sie erst in der Praxis erworben. Gerade hier müsse Ausbildung stärker ansetzen.
Fachwissen gibt Sicherheit. Wer weiß, wie er reagieren kann, verfällt unter Druck weniger schnell in Hektik. Und wer nicht ständig Angst vor einer unvorhersehbaren Situation haben muss, kann die Begegnung mit Gästen eher genießen.
Die Aufwertung des Serviceberufs beginnt deshalb nicht bei einer Werbekampagne. Sie beginnt im Ausbildungsbetrieb, in der Berufsschule und bei Vorgesetzten, die jungen Mitarbeitern nicht nur Fehler vorwerfen, sondern ihnen Handlungsmöglichkeiten vermitteln.
Arbeitszeiten, Einkommen und die Grenzen der Begeisterung
Gastgeber zu sein kann erfüllend sein. Ein Servicemitarbeiter erlebt unmittelbar, ob seine Arbeit einen Menschen erreicht. Wenn der Gast zufrieden und gut gelaunt das Restaurant verlässt, ist das Ergebnis sichtbar.
Diese emotionale Seite darf jedoch nicht dazu dienen, schlechte Bedingungen zu romantisieren.
Abendarbeit, Wochenenden und Feiertage gehören zur Gastronomie. Sie lassen sich nicht vollständig abschaffen, solange Restaurants zu den Zeiten öffnen, an denen ihre Gäste frei haben. Andere Belastungen lassen sich dagegen sehr wohl verändern.
Der klassische Teildienst zerstört einen ganzen Tag: Der Mitarbeiter arbeitet mittags und abends und dazwischen liegen mehrere unbezahlte oder kaum nutzbare Stunden. In den Egerner Höfen ist es gelungen, dieses Modell zumindest in Teilen der Gastronomie abzuschaffen. Solche Veränderungen zeigen, dass nicht jede überlieferte Arbeitsform unvermeidbar ist.
Auch das Einkommen bleibt zentral. Wertschätzung darf nicht allein aus freundlichen Worten bestehen. Wer qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und halten will, muss ihre Leistung angemessen bezahlen. Höhere Löhne erhöhen wiederum die Kosten des Restaurants und damit häufig die Preise für den Gast.
Diese Zusammenhänge sind unbequem, aber real. Ein hochwertiger Service benötigt Zeit und Personal. Beides kostet Geld.
Wer ein Restaurant ausschließlich danach beurteilt, wie günstig ein Gericht angeboten wird, darf sich nicht gleichzeitig über fehlende Fachkräfte beklagen. Umgekehrt müssen Betriebe transparent machen, welche Leistung hinter ihren Preisen steht und wie sie mit ihren Mitarbeitern umgehen.
Ein anderer Ton in der Küche
Thomas Kellermanns Haltung zum Service lässt sich nicht von seinem eigenen beruflichen Weg trennen.
Er stammt aus einer Gastronomenfamilie und kam früh mit Wirtshauskultur und Gastgebersein in Berührung. Nach seiner Ausbildung arbeitete er unter anderem im Erbprinz in Ettlingen und bei Lothar Eiermann im Wald- und Schlosshotel Friedrichsruhe. Von 1994 bis 2000 gehörte er zum Team von Hans Haas im Münchner Tantris und stieg dort zum Souschef auf. Es folgten seine erste Küchenchefposition im Landhaus Nösse auf Sylt, das Portalis in Berlin und ab 2003 das Restaurant Vitrum im Ritz-Carlton Berlin, wo er seinen ersten Michelin-Stern erhielt.
Von 2008 bis 2018 leitete er das Restaurant Kastell auf Burg Wernberg, das unter ihm mit zwei Michelin-Sternen ausgezeichnet wurde. Seit Juni 2018 arbeitet Kellermann in den Egerner Höfen. Das heutige Gourmetrestaurant Dichter erhielt 2023 den zweiten Stern. Diese Stationen stehen auch für unterschiedliche Formen der Führung.
Seine frühen Jahre waren teilweise noch von dem rauen, mitunter militärischen Ton geprägt, der lange als nahezu unvermeidlicher Bestandteil professioneller Küchen galt. Unter Hans Haas lernte Kellermann eine andere Arbeitsweise kennen. Konzentration und höchster Anspruch mussten nicht zwangsläufig mit ständigem Anschreien verbunden sein.
Im Dichter beschrieb Wiedemann die Zusammenarbeit als ruhig, konzentriert und menschlich. Fehler könnten passieren, entscheidend sei der Umgang damit. Küche und Service arbeiteten nicht gegeneinander. Wer ein Gericht zum Gast bringe, sei sich nicht zu schade, auf dem Rückweg auch einen leeren Teller mitzunehmen.
Diese scheinbare Kleinigkeit sagt viel über Hierarchien aus. In einem Restaurant, in dem ausschließlich die repräsentativen Aufgaben Ansehen besitzen, entstehen Abgrenzungen. In einem funktionierenden Team zählt dagegen, was für den gemeinsamen Ablauf nötig ist.
Kellermann betrachtet die Küche nicht als abgeschlossene kreative Abteilung, der sich der Service unterzuordnen hat. Der Mitarbeiter im Gastraum verfügt über Informationen, die der Koch am Pass nicht haben kann. Er weiß, wie der Gast reagiert, ob ein Gespräch länger dauert oder ob der nächste Gang noch warten sollte.
Vertrauen bedeutet deshalb auch, dass die Küche auf diese Einschätzung hört.
Von der Dichterstub’n zum Gourmetrestaurant Dichter
Als Kellermann 2018 die gastronomische Verantwortung in den Egerner Höfen übernahm, trat er die Nachfolge von Michael Fell an. Hier könnt ihr mein früheres Gespräch mit Michael Fell in den Egerner Höfen nachlesen. Die damalige Dichterstub’n war bereits ein ausgezeichnetes Restaurant und ein fester Bestandteil des Hauses. Kellermanns Auftrag bestand nicht darin, alles Bestehende radikal zu verwerfen. Er sollte die Gastronomie schrittweise in eine neue Zeit führen.
Die räumlichen Bedingungen setzten jedoch Grenzen. Das Restaurant lag ebenerdig, die Küche war im Untergeschoss. Zwischen Pass und Gast lagen jene häufig erwähnten Treppenstufen, die jeder Teller und jeder Mitarbeiter überwinden musste. Ein auf höchstem Niveau fokussierter Service wurde dadurch unnötig erschwert.
Kellermann war früh überzeugt, dass das Gourmetrestaurant langfristig in das Haupthaus zurückkehren müsse. Ein Sternerestaurant lässt sich nicht allein durch gute Rezepte entwickeln. Wege, Sichtachsen, Arbeitsflächen und Schnittstellen beeinflussen den Abend ebenso.
Mit dem Eigentümerwechsel und dem umfassenden Umbau des Parkhotels entstand die Möglichkeit eines Neuanfangs. Dann kam die Pandemie.
Statt die gastronomischen Mitarbeiter während der Bauphase freizustellen, hielt das Haus das Team zusammen. Köche und Servicemitarbeiter übernahmen neue Aufgaben und versorgten zeitweise eine große Zahl von Bauarbeitern mit Frühstück, Mittag- und Abendessen. Mitarbeiter wirkten außerdem an der Planung der neuen Räume mit. Sie konnten ihre Erfahrungen in Fragen der Wege, Tischzahlen, Arbeitsflächen und Barhöhe einbringen.
Dieser Vorgang ist für das Thema Servicekultur aufschlussreich. Wer Mitarbeiter erst nach Fertigstellung eines Restaurants in einen fremd geplanten Raum setzt, verzichtet auf praktisches Wissen. In den Egerner Höfen wurden diejenigen beteiligt, die später darin arbeiten sollten.
Am Freitag, dem 13. August 2021, eröffnete das umfassend neu gestaltete Parkhotel Egerner Höfe mit dem heutigen Gourmetrestaurant Dichter. Die offizielle Beschreibung betont bis heute die Verbindung aus regional inspirierten Produkten, ungewöhnlichen Aromen, Texturen und einer naturbezogenen Architektur. Seitdem gehört das mit zwei Michelin-Sternen gekrönte Restaurant zu einer der besten kulinarischen Entdeckungen im Geniesserland Tegernsee.
Klassischer Anspruch ohne erstarrte Förmlichkeit
Das Dichter ist kein zwangloses Restaurant im Sinne beiläufiger Gastronomie. Es serviert ein aufwendiges Menü, arbeitet mit einer umfangreichen Weinkarte und verfolgt einen klaren Qualitätsanspruch. Der Service muss Produkte, Zubereitungen und Weine kennen. Gleichzeitig soll die fachliche Präzision nicht in Kälte umschlagen.
Die Abschaffung schwerer Stofftischdecken oder einer Vielzahl vorab eingedeckter Besteckteile ist dafür nur ein äußeres Zeichen. Ein Restaurant wird nicht automatisch locker, weil seine Tische unbekleidet bleiben. Ebenso wird es nicht automatisch besonders, weil Silber auf dem Tisch liegt.
Die entscheidende Frage lautet: Fühlt sich der Gast ernst genommen, ohne eingeschüchtert zu werden?
Wiedemann vertrat eine pragmatische Haltung. Wird ein Teller ausnahmsweise von der fachlich nicht idealen Seite ausgehoben, ist das weniger gravierend, als wenn der Mitarbeiter dabei jeden menschlichen Kontakt verliert. Ein Lächeln kann eine Serviceregel nicht vollständig ersetzen. Aber eine perfekt ausgeführte Regel ersetzt ebenso wenig die Gastfreundschaft.
Guter Service verbindet beides.
Er verfügt über Technik, ohne diese auszustellen. Er kennt die Konvention, ohne den Gast auf seine Unkenntnis hinzuweisen. Er ist präsent, ohne sich aufzudrängen.
Diese Balance ist vielleicht anspruchsvoller als die alte Förmlichkeit. Ein festgelegtes Ritual lässt sich trainieren. Die angemessene Reaktion auf unterschiedliche Menschen verlangt Urteilskraft.
Warum Restaurantführer den Service stärker beachten sollten
Der Michelin-Stern bewertet ausdrücklich die Küche. Die Kriterien konzentrieren sich auf Produktqualität, handwerkliches Können, Harmonie der Aromen, Persönlichkeit der Küche und Beständigkeit. Diese Klarheit ist sinnvoll. Ein Stern ist keine zusammenfassende Hotel- oder Servicebewertung.
Dennoch beeinflusst die öffentliche Fixierung auf die Sterne, wem innerhalb eines Restaurants Aufmerksamkeit zukommt. Der Küchenchef wird zur sichtbaren Person der Auszeichnung. Restaurantleiter, Sommeliers und Serviceteams bleiben im Hintergrund, obwohl sie das Erlebnis des Gastes maßgeblich prägen.
Es gibt einzelne Servicepreise und Sommelierauszeichnungen. Sie erreichen aber selten dieselbe öffentliche Wirkung wie ein neuer Stern.
Kellermann und Wiedemann sahen darin ein strukturelles Problem. Die Köche verfügen über Verbände, Wettbewerbe, Bühnen und eine starke mediale Präsenz. Für Restaurantfachleute fehlt eine vergleichbare Lobby. Der klassische Berufsverband ist in der breiten Öffentlichkeit kaum sichtbar. Junge Menschen begegnen deshalb vielen prominenten Vorbildern aus der Küche, aber wesentlich weniger Persönlichkeiten aus dem Service.
Was nicht sichtbar ist, erscheint als berufliche Möglichkeit weniger attraktiv.
Restaurantführer, Fachmedien und gastronomische Veranstaltungen könnten gegensteuern, indem sie die Leistungen der Teams differenzierter darstellen. Dazu gehört mehr als die jährliche Vergabe eines Servicepreises. Restaurantleiter und Sommeliers sollten als fachliche Persönlichkeiten vorgestellt, ihre Werdegänge erzählt und ihre Konzepte diskutiert werden.
Nicht, um der Küche Aufmerksamkeit wegzunehmen. Sondern um das vollständige Restaurant sichtbar zu machen.
Servicekultur in der Gastronomie ist eine Führungsaufgabe
Die Forderung nach mehr Wertschätzung richtet sich leicht an den Gast. Er solle freundlicher sein, mehr Verständnis zeigen und erkennen, welche Arbeit hinter einem Abend steckt.
Das ist nicht falsch, greift aber zu kurz.
Wertschätzung beginnt innerhalb des Betriebes. Wenn Küchenchefs den Service nicht als gleichwertigen Partner behandeln, wird der Gast es kaum tun. Wenn Restaurantleitungen Mitarbeiter nur als austauschbare Kräfte einsetzen, entsteht kein beruflicher Stolz. Wenn junge Menschen Fehler nur durch Bloßstellung kennenlernen, werden sie weder souverän noch herzlich.
Servicekultur lässt sich nicht verordnen. Sie muss vorgelebt werden.
Dazu gehört, dass Führungskräfte Zeit für Schulung einplanen. Mitarbeiter müssen Gerichte probieren, Produkte verstehen und Fragen stellen dürfen. Sie benötigen Rückmeldungen, die konkreter sind als Lob oder Tadel. Sie müssen erleben, dass ihre Beobachtungen aus dem Gastraum in der Küche ernst genommen werden.
Auch Verantwortung spielt eine Rolle. Wer Mitarbeitern nichts zutraut, darf nicht erwarten, dass sie selbständig handeln. Das Arbeiten am Tisch, die individuelle Beratung oder die Entscheidung, einen Gang zu verzögern, kann berufliches Selbstbewusstsein fördern. Dafür müssen Küche und Restaurantleitung Vertrauen geben.
Kellermann fasste dies im Gespräch als Suche nach einer Mitte zusammen. Zwischen steifer Förmlichkeit, ungelerntem Tellertaxi und einem Restaurant ohne eigenständigen Service liegt ein Beruf, der fachlich, menschlich und kreativ sein kann.
Genau dieser Beruf muss wieder erkennbar werden.
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Der Gastgeber als Zukunftsberuf
Die Gastronomie wird den Fachkräftemangel nicht allein durch bessere Imagefilme lösen. Auch nostalgische Beschwörungen der alten Kellnerschule reichen nicht aus.
Der Beruf braucht bessere Bedingungen, eine zeitgemäße Ausbildung und sichtbare Entwicklungsmöglichkeiten. Er braucht Führungskräfte, die Persönlichkeit zulassen, ohne fachliche Standards aufzugeben. Und er braucht Gäste, die guten Service nicht als unsichtbare Selbstverständlichkeit betrachten.
Vor allem aber muss die Branche wieder erklären, weshalb dieser Beruf schön sein kann.
Ein Restaurantfachmann arbeitet mit Menschen in einem grundsätzlich positiven Zusammenhang. Gäste kommen, um zu genießen, zu feiern, sich zu begegnen und etwas Besonderes zu erleben. Der Gastgeber kann diesen Abend verändern. Er kann aus Unsicherheit Vorfreude machen, aus Anspannung Entspannung und aus einem guten Essen eine Erinnerung.
Das ist keine Nebenleistung der Küche.
Es ist ein eigener Beruf.
Ein Restaurant ist mehr als seine Teller
Am Chef’s Table des Gourmetrestaurants Dichter lässt sich die Verbindung zwischen Küche und Service besonders gut beobachten. Der offene Pass zeigt die Konzentration der Köche, aber auch den ständigen Austausch mit dem Restaurant. Das Gericht entsteht in der Küche. Der Abend entsteht im Zusammenspiel.
Thomas Kellermann hat in seiner Laufbahn erfahren, wie unterschiedlich Küchen geführt werden können. Im Dichter setzt er auf einen ruhigeren Ton, auf Fachlichkeit und auf die Nähe zum Gast. Marianne Wiedemann beschreibt den Service als persönliche Gastgeberarbeit: wahrnehmen, erklären, reagieren und Zeit geben.
Diese Gedanken reichen weit über zwei Michelin-Sterne und das Tegernseer Tal hinaus.
Die Servicekultur in der Gastronomie entscheidet darüber, ob Restaurants künftig noch Orte echter Gastlichkeit bleiben oder zu reinen Ausgabestellen aufwendig produzierter Teller werden. Ein hervorragendes Gericht kann beeindrucken. Ein hervorragender Gastgeber sorgt dafür, dass der Gast sich daran erinnert.
Die Küche braucht den Service nicht als stummen Transportweg. Sie braucht ihn als fachkundigen Partner.
Und der Service braucht etwas zurück, das er lange zu verlieren drohte: Verantwortung, Anerkennung und die Ehre des Gastgebers.
Disclosure: Das Gespräch entstand im August 2024 während meiner Reportage über den Abend am Chef’s Table. Einige personelle Zuständigkeiten haben sich seither verändert. Marianne Wiedemann hat nach das Park-Hotel Egerner Höfe nach acht Jahren im Mai 2026 verlassen.
Wir verbrachten eine kurze, doch unvergesslich schöne Zeit im Parkhotel Egerner Höfe. Wir danken für die Einladung, ohne die dieser Artikel nicht möglich gewesen wäre. Dennoch bleibt unsere Meinung nicht käuflich. Destinationen, Hotels und Restaurants überzeugen und begeistern mit ihrer Leistung. Dafür nochmals herzlichen Dank!
Wer möchte, kann diesen Artikel gern als einen Beitrag zur Kampagne „#PROUDtoKELLNER“ interpretieren, der ich zwar nicht angehöre, sie aber inhaltlich und idealistisch unterstütze.
