Das Berliner Sternerestaurant pars schließt Ende 2026. Inhaberin Kristiane Kegelmann beendet damit ein Projekt, das Kunst, Handwerk, Gastronomie und eine ungewöhnliche Vorstellung von Zusammenarbeit verbinden wollte. Die Gründe liegen nicht allein in steigenden Kosten oder einem schwierigen Standort. Im Gespräch mit Le Gourmand spricht Kegelmann über die wirtschaftlichen Widersprüche des Fine Dining, faire Arbeitsbedingungen, die Grenzen eines 22-Plätze-Restaurants und ihre Zweifel an einer Gastronomie, die sich immer weniger Menschen leisten können. Die Geschichte des pars erzählt damit auch etwas über die Lage der Berliner Spitzengastronomie.
Es wäre zu einfach, die Geschichte des pars als eine weitere Geschichte vom Sternerestaurant zu erzählen, das sich wirtschaftlich nicht mehr rechnet. Ebenso falsch wäre die romantische Variante vom kompromißlosen Herzensprojekt, das an widrigen Umständen scheitert. Kristiane Kegelmann denkt dafür zu nüchtern über die vergangenen Jahre nach. Und sie wirkt bei unserem Gespräch in der Grolmanstraße auch nicht wie jemand, der eine Niederlage erklären muß.
Traurig ist sie trotzdem.
Vielleicht ist Melancholie das passendere Wort. Als ich sie darauf anspreche, widerspricht sie nicht grundsätzlich. Natürlich sei da Traurigkeit, sagt sie, fügt aber hinzu, die Melancholie sei ihr vielleicht ohnehin eigen. Das ist ein kleiner Moment im Gespräch, aber ein aufschlußreicher. Denn Kegelmann verabschiedet sich nicht nur von einem Restaurant. Sie beendet einen der wichtigsten Abschnitte ihres bisherigen Lebens.
Ende 2026 ist Schluß. Vier Jahre nach der Eröffnung des Restaurants und nur gut anderthalb Jahre, nachdem der Guide Michelin das pars erstmals mit einem Stern ausgezeichnet hatte. 2026 bestätigte Michelin die Auszeichnung noch einmal. Berlin wird damit ein Restaurant verlieren, das innerhalb der ohnehin heterogenen Spitzengastronomie der Hauptstadt einen ziemlich eigenen Weg gegangen ist.
Ein Restaurant als Gesamtheit
Die Geschichte beginnt nicht mit einem Restaurant. Kegelmann gründete pars 2017 zunächst als Pralinenprojekt. Sie ist Konditormeisterin, Chocolatière und bildende Künstlerin. Während der Pandemie entstand die Idee, den Pralinen einen größeren Raum zu geben – einen Ort, an dem Genuss und handwerkliche Qualität ebenso ernst genommen werden wie Herkunft und Erzeugung der Produkte.
Daraus entwickelte sich etwas anderes, Größeres. Das Restaurant pars eröffnete 2022 in den Räumen des ehemaligen Café Savigny in Charlottenburg.
Wenn Kegelmann beschreibt, was sie dort geschaffen hat, spricht sie auffallend wenig von klassischen gastronomischen Kategorien. Sie bezeichnet das pars eher als „Gefäß“, in dem vieles zusammenkommt: Küche und Wein, Licht und Musik, Material und Kunst, die Bewegungen des Teams im offenen Raum und die Gäste. Die Übergänge sollten fließend sein. Küche und Gastraum sind nicht hermetisch voneinander getrennt, und auch die üblichen Hierarchien der Gastronomie wollte Kegelmann nicht einfach übernehmen.
Dazu gehört auch ein Gedanke, der bei Le Gourmand seit längerem unter dem Stichwort „Die Ehre des Kellners“ eine Rolle spielt: die Frage, warum sich die öffentliche Wahrnehmung der Spitzengastronomie so stark auf den Küchenchef konzentriert, obwohl ein großer Restaurantabend niemals allein in der Küche entsteht. Kegelmann denkt das pars ausdrücklich anders. Florian Sperlhofer trägt als Küchenchef die Verantwortung für das Menü, ist für sie deshalb aber nicht „der King“. Küche, Sommellerie, Service und selbst die Spülküche sind Teile desselben Ganzen. „Die Person, die quasi die Teller spült, ist genauso wichtig wie die Person, die das Menü kreiert“, sagt sie. Entscheidend sei am Ende die Erfahrung des Gastes – und die könne nur entstehen, wenn alle Bereiche funktionieren.
Bemerkenswert ist auch, wie selbstverständlich Kegelmann dabei über die Sommellerie spricht. Wein ist für sie kein Anhängsel der Küche, sondern Bestandteil dieses Gesamtkunstwerks. [Name] bezeichnet sie sogar als eine der feinfühligsten Sommelièren Berlins. Gerade in der Spitzengastronomie, in der Namen von Küchenchefs zu Marken werden, gerät leicht aus dem Blick, wie sehr Service und Sommellerie darüber entscheiden, was von einem Abend beim Gast tatsächlich ankommt.
Diese Frage beschäftigt Le Gourmand schon länger. Auch bei Thomas Kellermann im Restaurant Dichter, Tohru Nakamura und bei Nathalie Leblanc im Les Deux zeigte sich auf unterschiedliche Weise, daß große Gastronomie nicht allein auf dem Teller stattfindet. In der Reihe „Die Ehre des Kellners“ geht es deshalb um jene Gastgeber, Sommeliers und Restaurantfachleute, ohne die selbst eine herausragende Küche nur die Hälfte eines Restaurantabends erzählen würde.
Das ist mehr als eine ästhetische Idee. Es betrifft die Organisation des Betriebs. Kegelmann erzählt von flachen Hierarchien, von gegenseitigem Respekt und davon, daß für sie die Person an der Spülmaschine für das Erlebnis des Gastes ebenso notwendig sei wie derjenige, der das Menü entwickelt. Faire Bezahlung und vernünftige Arbeitszeiten gehörten von Anfang an zum Konzept. Das Team arbeitet in einer Vier-Tage-Woche Vollzeit; die Arbeitszeit sollte sich um 40 Stunden bewegen und nicht in jene 60- oder 80-Stunden-Wochen ausufern, die der Spitzengastronomie lange beinahe selbstverständlich erschienen.
Auch bei den Produkten wollte Kegelmann ihre Vorstellungen konsequent umsetzen: kleine Produzenten, Bauern, die von ihrer Arbeit leben können, respektvoller Umgang mit Natur, Mensch und Tier, Handwerk statt industrieller Beliebigkeit.
Und genau hier beginnt der Widerspruch, der sie heute beschäftigt.
Wenn das Richtige zwangsläufig teuer wird
Faire Löhne kosten Geld. Gute Arbeitsbedingungen kosten Geld. Lebensmittel von kleinen Erzeugern kosten mehr als standardisierte Ware aus dem Großhandel. Ein kleines Restaurant mit 22 Plätzen kann seine Kosten auf weniger Gäste verteilen als ein Betrieb mit 60 oder 80 Plätzen. Präzises Handwerk benötigt Menschen und Zeit.
Am Ende entsteht ein hoher Preis – selbst dann, wenn im Gastraum weder Goldkante noch Luxusmobiliar den Aufwand demonstrativ zur Schau stellen.
Kegelmann beschreibt diesen Zusammenhang bemerkenswert selbstkritisch. Als sie das pars konzipierte, seien ihr diese inneren Werte besonders wichtig gewesen. Weniger habe sie darüber nachgedacht, was daraus zwangsläufig folgte: ein gastronomisches Angebot, das trotz aller Offenheit im Umgang letztlich elitär wird, weil es sich viele Menschen schlicht nicht leisten können.
Heute beschäftigt sie diese Konsequenz stärker.
„Ich frage mich, ob ich das mein Leben lang machen möchte. Etwas, was so viele ausschließt.“
Dieser Satz ist wichtig, aber er sollte nicht als Abrechnung mit der Spitzengastronomie mißverstanden werden. Kegelmann argumentiert nicht gegen hervorragende Produkte, Handwerk, Präzision oder anspruchsvolle Küche. Sie stellt eine andere Frage: Für wen schafft man solche Orte – und wer kann daran überhaupt noch teilnehmen?
Diese Frage hat in den vergangenen Jahren an Schärfe gewonnen. Inflation und gestiegene Lebenshaltungskosten haben nicht nur die Kalkulation der Restaurants verändert. Sie beeinflussen auch, wofür Gäste ihr verfügbares Einkommen ausgeben. Gerade ein Restaurantbesuch im oberen Preissegment ist leicht verschiebbar. Man muß ihn nicht diese Woche machen, nicht nächsten Monat und im Zweifel gar nicht.
Kegelmann sagt deshalb nicht, Fine Dining sei grundsätzlich wirtschaftlich unmöglich. Andere Restaurants funktionieren schließlich. Aber sie selbst würde heute kein Restaurant wie das pars noch einmal auf dieselbe Weise eröffnen.
Ein schöner Ort – und ein teurer
Dazu gehört eine zweite Erkenntnis, die weniger philosophisch ist: Ein Restaurant beginnt wirtschaftlich lange vor dem ersten Teller.
Die Räume in der Grolmanstraße beherbergten zuvor über Jahrzehnte das Café Savigny. Kegelmann reizte die Geschichte des Ortes. Doch die technische Substanz entsprach nicht den Anforderungen eines modernen Restaurants. Strom, Lüftung, Küche und weitere Infrastruktur mußten aufwendig erneuert werden. Ein beträchtlicher Teil des investierten Geldes floß damit in Dinge, die der Gast später überhaupt nicht sieht.
Die Investitionen wurden über Kredite finanziert.
Rückblickend sagt Kegelmann, daß sie bei einer neuen Gründung genau dort anders vorgehen würde. Nicht mehr alles bis ins Detail neu bauen, nicht mehr zwingend einen Raum vollständig nach den eigenen Vorstellungen formen. Lieber mit dem arbeiten, was vorhanden ist. Weniger Investition, mehr Plätze, eine kleine Karte, gute Produkte und Preise, die wesentlich mehr Menschen einen Besuch ermöglichen.
Das klingt zunächst wie die inzwischen häufig erzählte Geschichte vom Abschied des Fine Dining zugunsten von Casual Dining. Bei Kegelmann liegt die Sache tiefer. Es geht ihr nicht darum, Stoffservietten wegzulassen oder statt eines Menüs kleine Teller zum Teilen anzubieten. Das pars war ohnehin nie ein steifes Restaurant. Sie hinterfragt vielmehr die ökonomische Konstruktion dahinter.
Wie viel muß ein Restaurant einnehmen, wenn bereits vor der Eröffnung hohe Kredite aufgenommen wurden? Wie teuer muß ein Menü sein, wenn ein kleines Team vernünftig bezahlt werden soll? Und wie viele Menschen bleiben als potentielle Gäste übrig, wenn gleichzeitig Mieten, Lebensmittel und Alltag immer teurer werden?
Das sind unangenehme Fragen, weil es auf sie keine einfache Antwort gibt.
Charlottenburg war nicht Mitte
Hinzu kam eine Entscheidung, die Kegelmann heute klarer beurteilt als bei der Eröffnung: der Standort.
Charlottenburg verfügt zweifellos über kaufkräftiges Publikum und eine ausgeprägte Restaurantkultur. Aber Kaufkraft allein erzeugt noch keine Nachfrage nach jedem gastronomischen Konzept. Kegelmann habe angenommen, daß die Lage für pars funktionieren könne. Heute sieht sie das anders.
Ihr Eindruck nach vier Jahren: Viele Gäste im westlichen Berlin schätzen bekannte, etablierte Restaurantformen. Ein experimentelleres, modernes Fine-Dining-Konzept muß dagegen Menschen dazu bringen, gezielt in die Grolmanstraße zu fahren. Für ein jüngeres, internationales und gastronomisch neugieriges Publikum wären Mitte oder die Achse über Kreuzberg und Prenzlauer Berg vermutlich günstiger gewesen.
Das ist keine Abwertung Charlottenburgs. Es ist eine ziemlich klassische gastronomische Erkenntnis: Nicht die vermeintlich beste Lage ist entscheidend, sondern die richtige Lage für das jeweilige Konzept.
Ein Umzug wäre theoretisch eine Lösung gewesen. Praktisch hätte er erneut Investitionen von mehreren hunderttausend Euro erfordert. Für Kegelmann kam das nicht in Frage. Einen Investor gibt es nicht, ebenso kein finanzielles Polster, aus dem sich ein zweites pars einfach finanzieren ließe.
Und ein kleines Restaurant verzeiht schlechte Monate nur schwer. Kegelmann bringt es im Gespräch auf einen einfachen betriebswirtschaftlichen Unterschied: In anderen Branchen kann auf einen schwachen Monat ein großer Auftrag folgen. In der Gastronomie laufen Personal-, Waren-, Miet- und Betriebskosten jeden Tag weiter. Ein verlorener Monat läßt sich nicht ohne weiteres im nächsten zurückholen.
Der Stern kam – und löste das Problem nicht
Als Michelin das pars 2025 erstmals auszeichnete, veränderte sich das Publikum. Mehr internationale Gäste kamen, ebenso mehr Menschen, die regelmäßig Sternerestaurants besuchen und bereit sind, entsprechendes Geld für Essen auszugeben.
An der grundsätzlichen Kalkulation änderte die Auszeichnung wenig.
Das ist eine interessante Korrektur eines verbreiteten Bildes vom Michelin-Stern. Ein Stern kann Aufmerksamkeit erzeugen, neue Gäste bringen und einem Restaurant internationale Sichtbarkeit verschaffen. Er verwandelt einen schwierigen Betrieb aber nicht automatisch in ein wirtschaftlich komfortables Unternehmen.
Über die Schließung des pars, die konkreten Hintergründe und die Pläne von Küchenchef Florian Sperlhofer habe ich bereits in einem Beitrag für den Großen Restaurant & Hotel Guide beschrieben. Hier interessiert deshalb vor allem die Frage, die über das pars hinausweist: Was sagt diese Entscheidung über die Bedingungen aus, unter denen Fine Dining heute funktionieren muß?
2026 zählt Berlin 19 Sternerestaurants, drei weniger als im Vorjahr. Die Hauptstadt bleibt damit eine der wichtigsten deutschen Städte für Spitzengastronomie, doch die Entwicklung ist nicht ungebrochen. Auch außerhalb der Sternegastronomie kämpfen Berliner Betriebe mit hohen Kosten, Personalaufwand und schwankender Nachfrage. Gleichzeitig entstehen auffällig viele Konzepte, die gastronomischen Anspruch mit niedrigeren Zugangsschwellen verbinden wollen.
Das muß nicht das Ende des Fine Dining bedeuten. Vielleicht verändert sich vielmehr die Vorstellung davon, wofür Gäste bereit sind, viel Geld auszugeben – und welche gastronomischen Strukturen dieses Geld finanzieren muß.
Florian Sperlhofer und die Küche des pars
Dabei wäre es falsch, über das Ende des pars nur als betriebswirtschaftlichen Fall zu schreiben. Schließlich geht es um ein Restaurant, und dessen Küche hat sich in den vergangenen Jahren erheblich entwickelt.
Auf die erste Küchenchefin Alina Jakobsmeier folgte Florian Sperlhofer. Kegelmann beschreibt beide als sehr unterschiedliche Persönlichkeiten. Jakobsmeiers Küche habe etwas Sinnliches, beinahe Poetisches gehabt. Sperlhofer brachte eine andere Handschrift mit: technisch ausgesprochen präzise, produktbezogen, geradlinig und zugleich etwas verspielter. Vor allem Konsistenzen und tiefgründige Saucen spielen in seiner Küche eine wichtige Rolle.
Sperlhofer hatte zuvor im Drei-Sterne-Restaurant Rutz gearbeitet. Dort lernte er nicht nur technische Präzision, sondern beschäftigte sich intensiv mit Fermentation und dem Sammeln von Produkten. Im pars mußte daraus eine eigene Sprache werden. Die österreichische Herkunft des Küchenchefs ist dabei spürbar, ohne daß das Restaurant deshalb österreichische Küche serviert.
Die eigene Beschreibung des Hauses trifft diesen Charakter recht gut: Wärme der österreichischen Küche, klare und fokussierte Gerichte, getragen von den Produkten kleiner, überwiegend regionaler Erzeuger. Sommelière Julia Giese ergänzt diese Küche mit einer individuell zusammengestellten, stark auf naturnah arbeitende Winzer ausgerichteten Weinauswahl.
Der Michelin-Stern bestätigte die Qualität dieser Entwicklung. Für Sperlhofer wird das Ende des pars jedoch nicht das Ende seiner Berliner Geschichte sein. Im Gespräch erzählt er von Plänen, sich gemeinsam mit Freunden selbständig zu machen. Noch ist daraus kein neues Restaurant geworden. Aber es ist eine jener Personalien, die man in Berlin im Auge behalten sollte.
Die andere Frage an Michelin
Das Gespräch mit Kegelmann führt schließlich noch in eine andere Richtung. Wenn sie über die Zukunft gehobener Gastronomie spricht, geht es ihr nicht allein um Preise. Sie wünscht sich mehr Diversität – bei den Küchen ebenso wie bei den Menschen, die Restaurants besitzen, führen und für ihre Arbeit wahrgenommen werden.
Berlin wäre eigentlich der ideale Ort dafür. Kaum eine deutsche Stadt ist internationaler, und kulinarisch findet sich hier eine enorme Vielfalt. In der Sternegastronomie bildet sich diese Vielfalt nach Kegelmanns Ansicht jedoch noch nicht ausreichend ab.
Dabei formuliert sie deutliche Kritik am System Michelin. Ihre Wahrnehmung ist, daß bestimmte Karrierewege den Zugang zur Aufmerksamkeit der Tester erleichtern: Wer aus bekannten Sterneküchen kommt, bewegt sich bereits in einem Netzwerk, das wahrgenommen wird. Andere Biographien hätten es schwerer.
Kegelmann verweist dabei auf die Geschichte ihres eigenen Restaurants. Unter Alina Jakobsmeier sei Michelin zunächst nicht gekommen. Sperlhofer brachte mit seiner Zeit im Rutz dagegen eine klassische Station aus der deutschen Spitzengastronomie mit. Daß daraus automatisch der spätere Stern folgte, behauptet Kegelmann ausdrücklich nicht – im Gegenteil, sie hält Sperlhofer für einen hervorragenden Koch. Sie stellt aber die Frage, welche Lebensläufe überhaupt schnell Aufmerksamkeit erzeugen.
Das ist ein Unterschied.
Aus einer einzelnen Restaurantgeschichte läßt sich kein Beweis für strukturelle Mechanismen des Guide Michelin ableiten. Kegelmanns Kritik berührt dennoch eine interessante Frage: Wie offen ist ein Bewertungssystem für Küchen, Menschen und gastronomische Biographien, die außerhalb der bekannten Karrierewege entstehen?
Gerade eine Stadt wie Berlin könnte davon profitieren, wenn Spitzengastronomie nicht immer wieder aus denselben Schulen und Netzwerken hervorgeht.
Was würde Kegelmann heute anders machen?
Im Laufe unseres Gesprächs entsteht irgendwann ein hypothetisches Restaurant.
Kegelmann plant es nicht. Sie betont vielmehr, daß sie nach dem pars zunächst gerade nicht sofort das nächste Projekt beginnen will. Aber auf die Frage, wie sie heute ein Restaurant konzipieren würde, entsteht dennoch ein ziemlich konkretes Bild.
Es wäre größer als das pars und gleichzeitig einfacher. Es läge eher in Kreuzberg. Es würde mit einem vorhandenen Raum arbeiten, statt zunächst viel Geld in Architektur und Umbauten zu stecken. Die Karte wäre klein. Gute Produkte blieben selbstverständlich, aber die Preise sollten so niedrig wie vertretbar sein. Wer wenig Geld hat, sollte dort ebenso sitzen können wie jemand, der zum Essen Champagner trinken möchte.
Interessant daran ist, was Kegelmann nicht aufgeben würde: Produktqualität, handwerklichen Anspruch, Ästhetik und einen respektvollen Umgang mit Mitarbeitern und Produzenten.
Sie denkt also nicht über weniger Qualität nach, sondern über eine andere ökonomische Architektur für Qualität.
Genau darin steckt vielleicht eine der interessantesten Fragen, die das Ende des pars hinterläßt.
Denn die Probleme der Spitzengastronomie lassen sich nicht dadurch lösen, daß Köche schlechtere Produkte kaufen oder Mitarbeiter wieder 70 Stunden arbeiten lassen. Ein Restaurant wird auch nicht automatisch demokratischer, nur weil es auf Tischdecken verzichtet und seine Gerichte „Sharing Plates“ nennt.
Die eigentliche Herausforderung besteht darin, gute Lebensmittel, ordentlich bezahlte Arbeit, handwerkliche Präzision und wirtschaftliche Tragfähigkeit miteinander zu verbinden – und das Ergebnis trotzdem für mehr als eine kleine, wohlhabende Minderheit zugänglich zu machen.
Wie das funktionieren soll, weiß auch Kegelmann nicht.
Aber sie stellt die Frage.
Abschied ohne Abrechnung
Bis Ende des Jahres wird im pars weitergekocht. Es soll Veranstaltungen und besondere Dinner geben, und der Abschied soll nicht als monatelange Trauerfeier inszeniert werden. Kegelmann spricht über die vier Jahre trotz aller Schwierigkeiten mit großer Zuneigung.
Was danach kommt, weiß sie noch nicht. Und gerade das ist ungewöhnlich für jemanden, der es gewohnt ist, Projekte zu entwickeln. Sie wolle das pars zunächst gut zu Ende bringen und sich zum ersten Mal in ihrem Leben nicht unmittelbar in das nächste Vorhaben stürzen. Kunst werde weiterhin eine Rolle spielen, allerdings nicht zwingend als Erwerbsarbeit. Die Pralinenproduktion soll mit dem Ende des pars ebenfalls nicht einfach in bisheriger Form weiterlaufen.
Bevor über einen Neubeginn nachgedacht werden kann, sind ohnehin sehr konkrete Fragen zu klären: Was geschieht mit den Räumen? Findet sich ein Nachfolger? Was bleibt von den Krediten? Kegelmann sagt im Gespräch sogar, sie wisse noch nicht, ob sie sich anschließend überhaupt einen Urlaub leisten könne.
Das ist weit entfernt vom üblichen Bild einer Sternerestaurant-Chefin, die nach erfolgreichem Exit eine kreative Auszeit ankündigt.
Und vielleicht erklärt gerade dieser Satz mehr über die wirtschaftliche Wirklichkeit inhabergeführter Spitzengastronomie als viele Branchenanalysen.
Das pars schließt nicht, weil niemand mehr gut essen will. Es schließt auch nicht, weil der Michelin-Stern wertlos geworden wäre oder anspruchsvolle Gastronomie keine Zukunft hätte. Zu viele erfolgreiche Restaurants widerlegen solche einfachen Erklärungen.
Hier kommen mehrere Dinge zusammen: ein kleiner Betrieb mit nur 22 Plätzen, hohe Anfangsinvestitionen, Kredite, ein für dieses Konzept schwieriger Standort, steigende Kosten, wirtschaftlich unsichere Jahre seit der Eröffnung – und schließlich eine Inhaberin, deren eigene Vorstellung davon, welche Art von Gastronomie sie künftig vertreten möchte, sich verändert hat.
Das macht die Geschichte interessanter als die nächste Meldung über ein geschlossenes Sternerestaurant.
Kristiane Kegelmann hat mit dem pars versucht, einige der alten Widersprüche der Gastronomie aufzulösen: höchste Qualität ohne steifes Luxusritual, ambitionierte Küche ohne Küchenmilitär, faire Arbeitszeiten statt Selbstausbeutung, kleine Produzenten statt beliebiger Ware. Ausgerechnet die Konsequenz, mit der sie diese Dinge umsetzte, führte aber zu einem neuen Widerspruch: Das Ergebnis wurde zwangsläufig teuer.
Vier Jahre später zieht sie daraus nicht den Schluß, daß ihre damaligen Werte falsch waren.
Sie fragt vielmehr, ob sich diese Werte auch anders organisieren lassen.
Vielleicht ist das die spannendere Frage für die Zukunft der Spitzengastronomie.
